Dans un contexte d’IA et de digitalisation, où il faut rester performant tout en gérant les risques sociaux, éthiques et réglementaires, l’agilité seule ne suffit plus, surtout pour les grandes Organisations où le temps de réponse à une situation, peut s’avérer trop lent. Nous sommes parfois confrontés à quelques situations ubuesques où la taille de l’Organisation crée de la contre-performance, notamment à cause de process extrêmes, ou de circuits de décision devenus inopérants face à une urgence humaine. Or, les grandes entreprises sont attendues aujourd’hui dans leur capacité à soutenir le changement dans la durée, sans épuiser les équipes ni générer de résistance chronique.

Un concept que nous trouvons intéressant d’explorer ou d’expérimenter est celui de la Stagility (STAGILITÉ : contraction entre stabilité et agilité) ; une approche qui consiste pour l’Organisation, à s’articuler entre une base stable (structure, culture, cap, repères) et une agilité organisationnelle pour répondre aux transformations permanente, notamment imposées par la concurrence, les turbulences technologiques et la nécessité de réguler tout ceci.

Tout système doit encore plus aujourd’hui, se poser la question de sa singularité, entre contraintes et changement, car la préservation de cette singularité requiert un effort constant face à la concurrence. 

L’agilité permanente use les équipes et détruit les repères. La stabilité pure, rigidifie et tue l’adaptabilité. Il y a donc un chemin étroit dans lequel s’immiscer entre ce qui reste socle et ce qui peut être adaptable. Un défi pour les organisations, notamment les plus grandes en taille, sur leur capacité à moins micro-piloter pour aller vers des arbitrages plus macro.

La question de la structuration en silos prend tout son sens ; et l’heure est sans doute venue de revisiter le logiciel organisationnel des entreprises pour explorer la trajectoire organisationnelle d’équipes autonomes en réseaux, pour un cadre commun plus robuste.

Devenir une Organisation « stagile » nécessite d’être au clair sur les quelques piliers immuables qui représentent l’ADN systémique, pour ensuite travailler sur la mise en œuvre de cycles courts de décision, d’équipes pluridisciplinaires parfaitement autonomes de bout en bout dans ce qu’elles ont à faire, de rituels partagés dans un cadre de référence clair.

En d’autres termes, être Stagile, répond à comment créer de nouveaux ancrages de stabilité pour que les Organisations bougent plus vite, sans perdre l’engagement des collaborateurs.

Si nous faisons une comparaison avec l’architecture d’une maison, la Stagilité revient à préserver les murs porteurs et la charpente, tout en déplaçant les cloisons et en revisitant les aménagements intérieurs pour s’adapter aux tendances évolutives, sans porter atteinte à la structure.

Le cœur de la démarche consiste alors à articuler prévisibilité et potentiel 

La dernière étude de Deloitte « 2026 Global Human Capital Trends » vient également confirmer un certain nombre de points que nous résumons ici, et qui expliquent en quoi la Stagility est une voie possible.

Les collaborateurs sont submergés par la fréquence des changements (10 changements planifiés par an en moyenne) et demandent plus de stabilité, tandis que les dirigeants poussent pour davantage d’agilité et de nouveaux modèles de travail.

72% des organisations reconnaissent l’importance de l’équilibre stabilité/agilité, mais seules 39% ont engagé des actions significatives pour y parvenir.

Les ancrages traditionnels – postes fixes, équipes figées, carrières linéaires internes – se délitent, créant un sentiment d’instabilité pour le travail, l’organisation et le collaborateur.

Côté travail, l’IA et les nouveaux enjeux rendent le travail plus transversal, avec 71% des salariés qui sortent du périmètre de leur description de poste, ce qui oblige à réarchitecturer le travail autour de la valeur créée plutôt que des tâches.

Côté Organisation, les structures hiérarchiques classiques deviennent des obstacles à la collaboration fluide, d’où la priorité donnée aux transformations organisationnelles et à des formes plus souples (réseaux d’équipes, plates‑formes, écosystèmes de talents).

Côté collaborateur, les personnes veulent être reconnues pour leurs compétences, motivations et potentiel, plutôt que pour leurs diplômes et intitulés de poste, et demandent une personnalisation : à la fois des pratiques de travail que des pratiques d’apprentissage.

Le cœur de la démarche consiste alors à articuler prévisibilité et potentiel : c’est-à-dire de déplacer la prévisibilité vers de nouveaux ancrages (but, résultats, compétences, réseaux) pour libérer la capacité d’exploration et de croissance.

renforcer simultanément stabilité et agilité 

Ancrer le travail passe par une utilisation intentionnelle de la technologie et de l’IA pour : automatiser certaines tâches, démocratiser les données et la décision, et relier les silos via des copilotes d’IA.

Ancrer l’Organisation implique d’aller vers des réseaux d’équipes multidisciplinaires orientées résultats, comme avec des milliers de micro‑entreprises responsabilisées sur des objectifs clairement définis.

Il y a 14 ans, je faisais partie d’une équipe de Consultants qui a embarqué les DG de filiales internationales, d’un groupe leader mondial du pneumatique, dans une LearnEx (Learning Experience) à Amsterdam pour aller à la rencontre de Tom Tom, qui est passé de la quasi‑mort à une organisation stagile.

TomTom et Garmin dominaient le marché des GPS automobiles dédiés, devenus un standard pour la navigation en voiture. Mais avec l’arrivée des smartphones avec GPS intégré (Apple, Google Maps, puis Waze), les GPS autonomes sont devenus en grande partie obsolètes, entraînant une chute rapide de la demande et la perte de valeur boursière pour ces acteurs.

C’est la réinvention en profondeur de TomTom en organisation quasi stagile qui lui a permis de réussir le virage serré, tout en étant dans l’obligation de licencier de façon conséquente. Ils ont fait le pari de rassembler des équipes pluridisciplinaires alignées sur des objectifs produits de bout en bout, avec des cycles de lancement drastiquement raccourcis. Ils ont ainsi réussi à réduire un cycle de développement d’environ 1 an à 126 jours pour une nouvelle génération de produit, testant ainsi sa capacité d’agilité à l’échelle. TomTom a ainsi pu se repositionner comme acteur logiciel et data (navigation embarquée, services de cartographie, solutions pour véhicules autonomes) plutôt que de rester enfermé dans le segment moribond des GPS dédiés.

Dans un moment où notre client, ce leader du pneumatique, peinait à réinventer ses systèmes organisationnelles, cette LearnEx a été une source d’inspiration pour être plus audacieux, casser les codes existants pour aller vers plus d’agilité.

En Stagility, les écosystèmes de compétences (échanges de talents entre services, recours à des plateformes de talents, fonctionnement par mission/projet) permettent de concilier flexibilité des ressources et stabilité par la formation, le design du travail et une culture adaptative qui tient compte des collaborateurs.

Ancrer le collaborateur, signifie gérer les parcours comme un développement de capacités mobiles, verticales et/ou transversales. Et ces nouveaux ancrages renforcent l’engagement, l’innovation, la confiance, la rétention, la montée en compétences et, in fine, les résultats business, en créant un cycle vertueux entre résultats humains et économiques.

Sans un socle de stabilité ressenti par les collaborateurs, la capacité d’une Organisation à rester agile et à se réinventer est limitée ; la Stagility vise donc à renforcer simultanément stabilité et agilité pour les équipes, l’entreprise et les clients.

Les principaux bénéfices de la Stagility ?

Une résilience accrue face aux crises, car les organisations stagiles sont décrites comme plus adaptatives lors des disruptions, du fait de leur capacité à changer de configuration sans rompre leurs socles fondateurs.

La Stagility permet de passer de la performance à la robustesse économique : des travaux et études de cas indiquent une corrélation entre agilité organisée et surperformance en productivité, innovation et rentabilité. Source.

Assurer la continuité opérationnelle à l’heure de l’IA, nécessite de structurer l’agilité autour de processus clés stables, tout en réduisant les interruptions de service, même dans des environnements turbulents. En d’autres termes, c’est de lutter contre l’entropie organisationnelle qui est fortement présente dans les grands groupes, et qui correspond, selon Richard Barrett, à la part de l’énergie d’une organisation consommée par les dysfonctionnements, les actions inefficaces et les comportements limitants, qui entravent la création de valeur.

La Stagility permet de mieux engager le collaborateur, et d’améliorer son expérience au sein de l’entreprise. Cela produit également une meilleure gestion des risques et des responsabilités, notamment sur des décisions critiques.

Nous avons déjà avec quelques entreprises qui s'orientent vers la Stagility, et c'est passionnant. Si vous avez des expériences de Stagility, nous serions ravis que vous nous les partagiez. Et si vous souhaitez évoquer ces approches, nous serions ravis d'en échanger avec vous. 

Lien vers notre Page Linkedin où est paru cet article.