Et toujours au cas où vous auriez raté les 3 épisodes précédents, rdv sur notre page Linkedin Trans-Humans. ou dans notre Journal.

En effet, un coaching représente un investissement pour toute Organisation qui souhaite le mettre en place pour un membre ou une équipe. La validation d'un coaching requiert un certain nombre de "check points".

Qu'il soit N+1 ou RH, j'attire toujours l'attention de mon donneur d'ordre sur la nécessité d'accompagner le mouvement à l'intérieur, pendant que j'oeuvre à l'extérieur avec ma/mon coaché.e.

une personne compétente, mais trop rustre et manquant d'empathie

je m'assure aussi que le cadre est bien posé et sain, que les objectifs sont ouvertement partagés et qu'il n'y en a pas de cachés derrière les buissons ; et cela arrive.

La relation de confiance est toujours plus délicate à installer lorsqu'un coaching est "prescrit" dans un contexte de tension et pas forcément avec le plein consentement de la/du coaché.e.

Et c'est une autre tranche de ma vie de Coach professionnelle que je vais vous partager.

Cela s'est passé chez un client où j'ai oeuvré pendant plus de 2 ans sur différents sujets managériaux et quelques coachings. Nous arrivions tranquillement vers une "end" avec des relations qui s'estompaient progressivement jusqu'à devenir quasi inexistantes. Et puis un jour, je suis appelée par le DRH pour me demander si je pouvais accompagner un manager. Le motif ? Je cite "une personne compétente, mais trop rustre et manquant d'empathie vis-à-vis de ses collaborateurs, ses collègues et ses homologues nationaux et internationaux".

Un coaching comportemental au service de meilleures relations et coopération ? Génial !

Coaching for behavioral change

Et c'est ici que Marshall Goldsmith (MG) entre en piste. Américain, MG fait partie des top coachs à la renommée mondiale ayant accompagné les PDG des plus grands groupes américains et étant l'auteur de plusieurs ouvrages à succès sur le coaching et le leadership, dont "The Mojo" ou "What got you here, won't get you there" parmi les plus célèbres.

Quelques mois auparavant, j'ai eu la chance de suivre ses cours et notamment celui qui m'intéressait le plus "Coaching for behavioral change", où il vous explique que beaucoup de personnes déclarant vouloir changer de comportement n'en ont que l'intention. Alors, vous apprenez les différentes techniques pour repérer rapidement si votre client vous raconte une belle histoire, ou s'il est vraiment volontaire pour le changement qu'il décrit et souhaite opérer. Je ne vais pas vous refaire le cours, mais vous donnerai quelques éléments à travers ce nouveau coaching très particulier qui me permettait de mettre en oeuvre les nouvelles compétences acquises grâce à MG.

Pourquoi ce coaching s'avérait particulier ?

Parce que sa mise en place a pour le moins été "rock'n roll".

1. Donc le DRH m'appelle et m'explique qu'il aimerait que je coache "un vilain monsieur dont tout le monde se plaint". Je lui suggère de ne pas trop m'en dire pour que je ne sois pas "polluée" par les différents avis et jugements, car je préfère me faire ma propre opinion lors d'un entretien de découverte.

2. Je reçois un appel de son N+1 qui se révèle encore plus virulent vis-à-vis de son directeur, et je sens le gros malaise.

3. Je prends rdv avec mon futur coaché pour notre entretien de découverte : accueil méfiant à mon égard, car il est persuadé que je suis "l'oeil de Moscou" et que je vais agir pour le compte de la direction ; je comprends qu'il n'a pas le choix de ce coaching et qu'il y est réfractaire. J'adore les défis et je l'aime bien cet "homme trop rustre" !

4. Je comprends que la 1ère chose à faire est d'arriver à lui démontrer mon intégrité absolue. Nous arrivons progressivement à une pré-formulation d'objectifs.

5. Je propose une tripartite avec le N+1, mon coaché et moi. Elle a lieu dans une ambiance glaciale et je joue les jongleuses pour arriver à faire parler ce duo hilarant. Nous convergeons péniblement vers des objectifs partagés. Et dès le lendemain, je formalise le contrat de coaching et l'adresse aux deux parties pour signature.

6. Sur ce, le N+1 m'écrit une longue tirade en modifiant le contenu des objectifs et se propose de signer avec ces modifications. Je lui réponds très poliment que les objectifs ne peuvent pas être changés unilatéralement, donc sans accord du coaché ; il n'en a que faire. La situation se tend et là, je me dis aussi que ça commence à bien faire aussi. J'appelle le DRH pour lui présenter les faits et lui demander de jouer les arbitres en reconvoquant une quadripartite (donc en sa présence aussi).

7. Je rappelle mon coaché qui est dans tous ses états. Je le calme et le rassure en lui démontrant que je suis garante du cadre et qu'il peut oser me faire confiance. Il entend.

8. La quadripartite a lieu quelques semaines plus tard. On aurait pu appeler le rdv "à couteaux tirés" tellement ça respirait la sérénité. Le N+1 voulait ratatiner son directeur, et la réciproque était vraie aussi. Quelle ambiance !

9. Le DRH et moi réussissons à apaiser tout le monde ; le N+1 se prend les pieds dans le tapis et se fait légèrement recadrer (c'est bon ça ;-) et nous arrivons à nous entendre sur une marche à suivre et sur l'interdiction absolue du N+1 de me contacter à l'issue de notre quadripartite et pendant toute la durée du coaching, sauf pour le bilan intermédiaire et le bilan de clôture.

10. J'ai gagné la confiance de mon coaché ce soir là. Nous allons pouvoir commencer le coaching en éliminant les résistances inutiles. Il y aura d'autres résistances, mais elles tomberont les unes après les autres, au fil des semaines.

En clair, nous, Coachs professionnels, sommes régulièrement challengés dans notre capacité à tenir un cadre déontologique clair vis-à-vis de la personne que nous accompagnons, et cela relève de notre devoir.

une approche efficace et puissante qui laisse peu de place à l'improvisation

Le client (ou donneur d'ordre) n'est pas roi dans le cadre de notre métier et ne peut pas nous dicter des règles qui sont incompatibles avec notre professionnalisme.

Revenons maintenant à mon coaché : j'avais en face de moi un "taiseux", hyper pragmatique et ça tombait bien, car je comptais m'appuyer sur une démarche tout aussi pragmatique en me servant de toutes ses situations professionnelles et... en l'aidant à identifier 2 acteurs bienveillants de son environnement qu'il choisirait lui-même et qui auraient une influence bénéfique sur le coaching. Ces deux acteurs feraient partie du 2ème cercle de ce coaching...

Eh oui, c'est ça du coaching comportemental. Dans la mesure où vous ne pouvez pas être juge et partie, il convient d'identifier des personnes qui auront un rôle semi-actif de baromètre. C'est une approche efficace et puissante qui laisse peu de place à l'improvisation et qui permet au coaché d'être encouragé, à condition qu'il accepte les règles du jeu. Et c'est à cela que l'on va reconnaître une personne qui est prête à bouger ses lignes, de celle qui fait semblant de vouloir le faire en faisant des ajustements temporaires à la marge. Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez m'écrire pour qu'on en parle.

Finalement, le coaching s'est très bien déroulé ; lors du bilan intermédiaire comme lors du bilan de clôture, le N+1 et le DRH ont reconnu que le directeur avait beaucoup changé et que ses interlocuteurs étaient satisfaits de sa nouvelle posture qui améliorait la coopération de façon transverse.

Mission réussie ?

Oui.

C'est ici que nous parlons de R.O.I.

Mais... l'environnement de mon coaché n'a pas suivi, n'a pas accompagné le mouvement à l'intérieur. Et forcément à un moment donné, ça coince.

Pour illustrer ce que je veux dire, prenons un très gros et long élastique, placez-le autour de la taille de 3 personnes différentes et mettez chacune à bonne distance des autres, en bonne tension. Elles forment donc un triangle avec cet élastique. Si chaque fois qu'une des personnes se déplace, les autres se déplacent aussi, il n'y aura aucune surtension. Par contre, si une seule des 3 personnes se déplace et que les 2 autres ne bougent pas, ça va commencer à tirer très fort et à mettre tout le monde mal à l'aise, jusqu'à ce que l'une d'elles sorte du jeu. Et c'est ce qui s'est passé.

C'est ici que nous parlons de R.O.I. car un coaching, lorsqu'il est bien conduit, fait obligatoirement bouger les lignes de la personne que nous accompagnons. Mais l'Organisation qui nous a sollicité(s) a-t-elle pris conscience qu'elle devra aussi accompagner cette évolution ? Pas toujours et c'est bien dommage.

Conclusion

Une Organisation qui investit dans un coaching gagnerait à intégrer le fait qu'elle aura à faire un mouvement à son tour. Dans le cas contraire, elle risque fort de perdre l'investissement et la personne accompagnée finit par faire un "move" externe, alors que cela bénéficierait à tout le monde de capitaliser sur ses nouvelles aptitudes. C'est aussi à cela que l'on reconnaît qu'une Organisation est apprenante.

Dans le prochain et dernier épisode (Episode 5 : "Servant Coach, Servant Leader"), je conclurai cette mini série en évoquant ce qui me fait le plus vibrer dans ce métier, pourquoi il représente mon Ikigaï et pourquoi j'aime être au service de la réussite de mes clients.

Claire Couroyer