1. Les membres de ce Codir disposaient de bons talents ADNiques et de bons talents de confort, au bon endroit pour diriger l’entreprise. Toutefois, il leur manquait à tous, les talents nécessaires pour innover et/ou transformer l’Organisation, ce qui était un but.
2. Comme beaucoup de Codir, celui-ci traitait des sujets très/trop opérationnels, pas assez stratégiques, et prenait trop peu de décisions impactantes pour l’Organisation.
3. Ce Codir fonctionnait « à deux vitesses » avec un peloton de tête et des suiveurs pour lesquels la marche était trop haute, ce qui ralentissait la dynamique collective.
plus de la moitié des managers sélectionnés, disposait des talents de transformation qui manquaient à leur Codir
Faire partie d’une équipe dirigeante, requiert d’autres atouts que ceux nécessaires pour être un-e patron-ne de département.
Cela fera partie d’un autre article, car ce n’est pas l’objet de celui-ci.
Face à cette absence de talents d’innovation et de transformation, notre suggestion a été d’aller chercher des talents disrupteurs au sein même de leurs équipes, et une dizaine de noms a émergé après de nombreuses réflexions.
Bien entendu, nous avons aidé ce Codir à construire une communication à destination de ces personnes que nous allions contacter pour donner du sens et valoriser cette démarche. Nous leur avons fait faire le même questionnaire Talents que celui de leurs N+1 respectifs – membres du Codir.
1ère bonne nouvelle : plus de la moitié des managers sélectionnés, disposait des talents de transformation qui manquaient à leur Codir. Ils couvraient même plus de talents réunis que l’ensemble de l’équipe de direction (mais ils étaient aussi plus nombreux). Notre approche permettait indirectement d’identifier les hauts potentiels de l’entreprise.
Après un partage de ces éléments auprès des différentes parties prenantes, l’étape suivante consistait à nommer la personne, au sein du Codir, qui allait animer cette équipe disruptive d’une part ; et à se mettre d’accord sur leur raison d’être et leurs missions d’autre part.
Les deux principaux objectifs étaient :
• De recevoir des sujets (business stratégique) du Codir dans le but de les traiter de façon innovante et différenciante, puis de rendre leur copie avec arguments et mode opératoire.
• D’identifier par eux-mêmes, tous les sujets irritants au sein de l’Organisation, qui généraient une diminution de l’efficience et de la performance collectives.
Nous étions donc loin de toute idée conceptuelle et, au contraire, dans quelque chose de bien concret.
Le membre du Codir en charge de l’animation de cette « équipe-lab » a réalisé qu’il avait besoin d’être accompagné pour adopter la bonne posture. Posture relevant plus de la facilitation avec un cadre donné, que d’une posture purement managériale, comme celle qu’il adoptait avec son équipe hiérarchique.
Posture peu évidente en effet, puisqu’elle amenait à :
1. Cadrer sans chercher à contrôler les modes de pensée, d’action et de résultats,
2. Valoriser chacun-e dans sa différence et dans la contribution qu’il/elle apportait à cette équipe disruptive,
3. Permettre à chacun-e de se positionne sur les sujets qui lui étaient attractifs.
il était pleinement au service du bien commun (et non de son égo)
Notre proposition a donc été de faire de l’empowerment auprès du membre Codir en charge de l’animation de cette équipe, pour qu’il :
• Accompagne cette équipe sans notre ombre, à déployer sa pleine puissance au sein de l’Organisation, et sans limitation de sujets,
• Soit l’interface de communication entre le Codir et les membres de cette équipe,
• Crée les conditions de son bon fonctionnement et crée également la légitimité de cette équipe au sein de l’Organisation, tout en donnant envie à d’autres managers d’avoir envie de participer à cette démarche de transformation et d’amélioration globale.
Rendre légitime cette équipe passait aussi par lui donner une identité et un positionnement reconnus (car ce qui n’est nommé, n’existe pas), des moyens de fonctionnement et notamment le réaménagement de la charge opérationnelle de chacun-e, la valorisation des concrétisations et apports directs de leurs interventions.
Dès son fonctionnement, cette équipe a listé de nombreux sujets qui couvraient aussi bien les synergies internes et externes, la technique, les nouveaux business, les RH, les interfaces services. Et très vite, les premiers résultats business sont arrivés.
A date, cette équipe fonctionne toujours, et représente un vrai levier de transformation et d’engagement, même si certains sujets mis en lumière pouvaient se heurter à un seuil de compétences en interne.
Tout ceci a pu voir le jour parce que le DG a été humble et dans l’objectif de faire croître toute l’Organisation ; il était pleinement au service du bien commun (et non de son égo), ce qui lui a permis de s’investir et d’embarquer son Codir dans une telle démarche. Ce fut pour nous un réel plaisir d’insuffler et d’accompagner cette dynamique novatrice qui créait de la valeur individuelle et collective.
Et si c’était vous demain ?
