Bonne lecture à tous.

Cher Paolo, pourriez-vous vous présenter à nos lecteurs ?

Après avoir été professeur pendant près de dix ans (enseignement et recherche en intelligence artificielle et neurosciences computationnelles), je suis devenu en 2001 entrepreneur et consultant, utilisant mes connaissances en sciences et en données pour aider les Organisations à résoudre des problématiques business et sociétales complexes.

Fin 2015, j'ai assisté à une conférence sur la diversité et l'inclusion, un sujet qui m'a toujours tenu à cœur, lorsque j'ai réalisé que mon travail pourrait être utile dans ce domaine. En particulier, tous mes travaux (universitaires et entrepreneuriaux) étaient axés sur la quantification du lien entre un individu et le "collectif", en créant des simulations informatiques qui captent les comportements des individus et leurs interactions, afin de reproduire la façon dont le comportement au niveau du système "émerge" de ces interactions.

Par exemple, comment un grand nombre de neurones simples peuvent-ils collaborer pour nous donner la capacité de voir et de bouger ? Comment les conducteurs interagissent-ils sur l'autoroute pour créer des embouteillages ? Comment les consommateurs interagissent-ils entre eux et avec la publicité et le commerce de détail pour créer des marchés ?

Plusieurs de mes projets en tant que consultant se sont concentrés sur l'utilisation de simulations informatiques pour aborder une série de questions liées à la gestion de la main-d'œuvre. J'ai réalisé que la D&I (comprenez « Diversité & Inclusion ») pouvait être considérée comme les interactions sur le lieu de travail qui dépendent des caractéristiques personnelles, et j'ai pensé qu'en simulant ces interactions, il pourrait être possible de quantifier comment la culture et les comportements d'une Organisation peuvent avoir un impact sur les expériences individuelles des collaborateurs ; et comment, à leur tour, ces expériences peuvent avoir un impact sur le succès d'une Organisation.

C'était une idée très excitante pour moi, j'ai donc interrompu tous mes autres travaux et j'ai commencé à faire mes propres recherches et à développer des simulations informatiques. J'ai rapidement réalisé que j'avais trouvé quelque chose de vraiment important, et j'ai passé les sept dernières années à travailler dans ce domaine. Je suis maintenant impliqué dans Aleria, une startup qui mesure l'inclusion, et dans ARC, une organisation à but non lucratif qui mène des recherches sur le développement et l'intégration. Je suis également professeur associé à l'Université de New York, et j'ai collaboré avec l'Université de New York à la conférence annuelle sur la recherche en matière de diversité et d'intégration.
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« la diversité est un indicateur à retardement »

1 - Qu'est-ce que l'inclusion pour vous et quelle différence faites-vous entre l'inclusion et la diversité ?

Bien que l'on parle de D&I ou de DEI (le "E" signifie Equité), j'ai constaté que pratiquement toutes les données et la plupart des initiatives se concentrent exclusivement sur la Diversité, le "D", parce que nous classons les personnes dans des catégories en fonction de leurs traits identitaires (race, sexe, âge, orientation sexuelle, ...) et nous les comptons.

Cette approche pose toutefois de nombreux problèmes. D'une part, elle crée un sentiment de "différence" en regroupant les personnes. D'autre part, il est difficile pour tout dirigeant de décider sur quoi se concentrer : devons-nous nous concentrer sur les salariés de couleur ? Les femmes ? Les personnes handicapées ? Et comme nous l'avons vu récemment, l'accent mis sur les objectifs de diversité conduit à des plaintes pour discrimination en boomerang. Après tout, si vous êtes un homme blanc et que votre entreprise déclare vouloir doubler le pourcentage de Noirs et de femmes, qu'est-ce que cela signifie pour vous ?

Une autre limite importante à la focalisation sur le seul D est que la diversité est un indicateur à retardement : elle est le résultat de tout ce qui se passe dans une Organisation, elle dépend de nombreux facteurs qui peuvent être hors de notre contrôle, et il faut beaucoup de temps pour voir des changements.

La plupart des gens s'accordent à dire que l'inclusion est importante, mais malheureusement, au-delà de cet accord général, il existe une grande confusion.

Tout d'abord, il n'existe pas de définition normalisée de l'"inclusion". Une définition que l'on entend souvent est la suivante : "la diversité est une invitation à la fête, l'inclusion est une invitation à danser". Bien que cette définition ait un sens intuitif, elle n'est pas très utile, à moins que vous ne dirigiez une entreprise qui organise des fêtes.

Mes collègues et moi-même avons trouvé une autre façon de définir la D&I : l'inclusion est ce que vous faites, la diversité est ce que vous obtenez. En particulier, nous considérons l'inclusion comme l'ensemble des choses qui arrivent à un collaborateur dans une Organisation et qui ont un impact sur la satisfaction de ce collaborateur et sur sa capacité à accomplir son travail.

En d'autres termes, si vous n'êtes pas inclus dans votre Organisation, vous serez moins satisfait, vos performances se dégraderont et vous serez plus susceptible de partir.

Lorsque certains groupes de personnes sont systématiquement moins intégrés, ils sont moins satisfaits, moins performants, moins bien rémunérés, moins promus et, en fin de compte, plus enclins à quitter l'entreprise.

En fait, nous constatons dans pratiquement toutes les Organisations que les femmes, les personnes de couleur, les personnes handicapées et d'autres groupes sous-estimés font toujours état de niveaux d'inclusion inférieurs, sont moins bien payés, se voient confier des projets et des rôles moins importants et sont plus susceptibles de partir. Et conséquence de tout cela, est que nous obtenons moins de diversité !

 

« une visibilité incroyable sur les domaines et les situations qui posent le plus de problèmes »

2 - Pouvez-vous nous donner un aperçu de ce que cela recouvre ?

Une prise de conscience fondamentale de notre travail, qui est venue à l'origine de la construction de ces simulations informatiques d'organisations, est que savoir si quelqu'un se sent inclus n'est pas suffisant, parce que les sentiments d'inclusion (et d'appartenance) sont le résultat de toutes les choses - grandes et petites - qui leur arrivent sur le lieu de travail.

C'est pourquoi, chez Aleria, nous avons développé une méthodologie unique pour mesurer l'inclusion qui consiste à mesurer l'exclusion. Plus précisément, nous organisons des ateliers au cours desquels nous présentons une manière très différente de penser la D&I sur le lieu de travail, puis nous invitons les participants à se rendre sur notre plateforme en ligne confidentielle et anonyme. Là, ils peuvent partager des exemples spécifiques de choses qui leur sont arrivées.

Encore une fois, il ne s'agit pas d'exprimer des sentiments, mais d'évoquer des faits concrets. Par exemple, une personne peut nous parler d'un commentaire négatif de son supérieur, de l'impolitesse d'un client ou de réunions d'équipe organisées tôt le matin alors qu'elle doit emmener ses enfants à l'école.

Nous demandons ensuite aux participants de sélectionner, dans une liste de "catégories", celle qui correspond le mieux à cette expérience. Nos catégories sont des groupes représentant les éléments typiques du travail d'une personne, tels que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le respect, les opportunités de carrière ou la rémunération.

Nous leur demandons également d'identifier la source : qu'est-ce qui a provoqué cette situation ? S'agit-il d'une politique de l'entreprise ? Est-ce votre supérieur hiérarchique ? De vos pairs ? Vos clients ?

Comme notre plateforme est 100 % anonyme et intraçable, les gens n'hésitent pas à donner beaucoup de détails. Combinés aux données sur les catégories et les sources, ces détails donnent à nos clients une visibilité incroyable sur les domaines et les situations qui posent le plus de problèmes, et leur indiquent exactement où se concentrer.

« l'inclusion représente également une formidable opportunité d’identifier les problèmes et d'améliorer les performances »

3 - L'inclusion est-elle une opportunité et/ou un défi pour les entreprises ?

En fait, c'est les deux à la fois ! Imaginez une équipe qui est vraiment, vraiment formidable : chaque individu donne le meilleur de lui-même et leur collaboration est très harmonieuse. Cette équipe est manifestement très performante. Imaginez maintenant que quelque chose se produise et que l'un des membres de l'équipe soit moins satisfait, ce qui diminue ses performances. Qu'adviendra-t-il des performances de l'équipe dans son ensemble ? Bien sûr, elles diminueront.

Si le même problème survient chez un autre membre de l'équipe, non seulement les performances se dégraderont davantage en raison de la baisse de productivité du second membre de l'équipe, mais l'ensemble de l'équipe en souffrira encore plus car les autres membres de l'équipe devront prendre le relais (surtout si un membre de l'équipe part), ils ne seront peut-être pas en mesure d'accomplir autant de tâches et tout le monde se sentira frustré.

Quelle est la conclusion de cette simple expérience de pensée ? Tout ce qu'une Organisation fait pour que quelqu'un se sente exclu aura un impact négatif sur l'ensemble de l'organisation. Le manque d'inclusion constitue donc clairement un défi.

Mais l'inverse est également vrai : tout ce qu'une Organisation peut faire pour identifier et éliminer les problèmes qui font que les collaborateurs se sentent exclus aura un impact positif sur eux et sur l'Organisation dans son ensemble. Par conséquent, l'inclusion représente également une formidable opportunité d’identifier les problèmes et d'améliorer les performances pour tout le monde.
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« un autre problème majeur est l'obsession de fixer des objectifs de représentativité »

4 - Sur la base de votre expérience, quelle est votre analyse dans la manière dont les entreprises traitent ce sujet ?

Nous constatons qu'en raison de la confusion et du manque de cohérence dans la manière dont l'inclusion et l'équité sont définies et mesurées, les entreprises se rabattent sur une simple formation aux préjugés (qui s'est avérée peu efficace), ou mettent de l'argent de côté pour soutenir des groupes spéciaux, par exemple en parrainant le défilé PRIDE local ou en créant des stages pour les personnes de couleur.

Une autre erreur fréquente consiste à essayer de "régler le problème de la diversité" simplement en essayant d'embaucher des candidats issus de milieux plus diversifiés. C'est une très mauvaise idée, car si l'entreprise n'est pas inclusive, les nouvelles recrues que vous avez eu tant de mal à trouver ne se sentiront pas les bienvenues (c'est-à-dire qu'elles ne se sentiront pas incluses) et elles seront plus susceptibles de partir, ce qui perpétuera les problèmes et créera une réputation négative. Essayer de régler la question de la diversité de cette manière, revient à essayer de régler les symptômes. Vous devez comprendre pourquoi le nombre de femmes, de personnes de couleur, de membres de la communauté LGBTQ ou de personnes handicapées est faible. Il y a fort à parier que si vous examinez vos chiffres, vous constaterez que ces groupes sous-estimés sont de moins en moins représentés aux échelons supérieurs de l'entreprise, ce qui signifie que le principal problème est la rétention, et non l'embauche.

À mon avis, un autre problème majeur est l'obsession de fixer des objectifs de représentativité. Cela crée plus de problèmes que cela n'en résout. Tout d'abord, qu'est-ce qu'un objectif significatif ?

La diversité d'une entreprise doit-elle correspondre à la diversité de son implantation géographique ? Doit-elle correspondre à la diversité de ses clients ? Mais qu'en est-il si l'entreprise a plusieurs sites, ou si elle sert une clientèle relativement homogène ?

La fixation d'objectifs de représentativité pose également un énorme problème car, comme je l'ai brièvement mentionné précédemment, si vous êtes un homme blanc et que vos dirigeants annoncent qu'ils souhaitent, par exemple, augmenter la proportion de personnes de couleur de 5 à 10 % et le nombre de femmes de 30 à 40 %, cela signifie que la proportion d'hommes blancs devra chuter de 65 à 50 %.

Bien sûr, ce n'est pas la bonne façon de penser : en ne permettant pas aux femmes, aux personnes de couleur et à d'autres personnes de progresser au sein de l'Organisation, nous perdons des talents de qualité, ce qui signifie que davantage de candidats médiocres progresseront.

Si nous pouvions trouver un moyen d'améliorer la façon dont nous reconnaissons et soutenons tous les individus, nous disposerions alors d'une plus grande population de personnes très talentueuses à cibler pour une promotion. Et oui, les pourcentages devraient changer, mais cela conduirait à une organisation plus forte, plus susceptible de se développer et de réussir. Par conséquent, vous pourriez vous trouver dans une situation où vous embauchez également plus d'hommes blancs, mais en rendant les choses plus équitables, vous aboutirez naturellement à un changement dans la représentativité d'autres groupes.

« les managers sont le plus souvent la principale source des expériences d'exclusion citées par les collaborateurs »

5 - Voyez-vous une différence d’appréciation de l'inclusion selon que l’on soit manager ou collaborateur ?

Les managers sont vraiment au cœur de toutes les organisations, et c'est particulièrement vrai pour la D&I pour deux raisons :

• 1. Tout d'abord, les managers sont ceux qui ont la plus grande influence directe sur le plus grand nombre d'individus. Ils décident de tout, de l'attribution des projets à l'évaluation des performances, en passant par les augmentations, les primes et les promotions. Par conséquent, le niveau d'inclusion de chaque manager peut avoir un impact disproportionné sur l'Organisation.
• 2. Deuxièmement, les managers sont souvent ceux à qui la direction demande de mettre en œuvre les objectifs en matière de D&I, mais avec peu de conseils pratiques, ce qui crée souvent des conflits avec leurs autres objectifs. Par exemple, si vous utilisez la rémunération comme outil de motivation des employés, mais qu'on vous dit que tout le monde dans un rôle donné doit être payé de la même manière, que faites-vous ?

En fait, des études récentes montrent que les managers expriment beaucoup de frustration à propos de la D&I. Dans le même temps, nos propres recherches révèlent que les managers sont le plus souvent la principale source des expériences d'exclusion citées par les collaborateurs qui participent à nos évaluations.

Mais la bonne nouvelle, c'est que les managers sont des êtres humains, comme tout le monde. Ils ne savent peut-être pas comment modifier les pourcentages des différents groupes, mais si on leur montre ce qui fait que les gens se sentent exclus, ils seront capables de comprendre à quel point c'est désagréable (après tout, pratiquement tout le monde s'est déjà senti exclu d'une manière ou d'une autre dans sa vie), et parce qu'ils sont en proximité des activités quotidiennes, ils ont la plus grande possibilité d'intervenir et d'améliorer les choses.

« les personnes sont l'actif le plus précieux et le poste budgétaire le plus coûteux de pratiquement toutes les Organisations »

6 - En guise de conclusion, quel message souhaiteriez-vous partager aux dirigeants ?

S'il vous plaît, arrêtez de vous concentrer uniquement sur la diversité ! Imaginez que vous êtes chez vous et que vous remarquez qu'il fait très froid. Vous regardez le thermostat et il n'indique que 15 degrés C (ou 60 degrés F).

Vous appelez un réparateur et que fait-il ? Il allume une allumette sous le thermostat, qui indique maintenant 30 degrés. Mais pendant ce temps, votre toit fuit et vos fenêtres sont fissurées !

Essayer de résoudre le problème de D&I en se concentrant uniquement sur la diversité, revient exactement à la même chose : vous réparez les symptômes sans vous attaquer aux problèmes.

En guise de dernier mot d'encouragement, je voudrais que les dirigeants réalisent que, à quelques exceptions près, les personnes sont l'actif le plus précieux et le poste budgétaire le plus coûteux de pratiquement toutes les Organisations.

Si vous considérez votre personnel comme un actif (de valeur), alors la D&I consiste à créer un portefeuille équilibré et résilient. Toute entreprise capable de comprendre cela bénéficiera d'un énorme avantage concurrentiel.

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